RESUMEN DE INTEGRACIÓN Y DESARROLLO  DE EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO.

Presentación

Hablar de equipos de trabajo en las instituciones de educación superior tecnológica es algo cotidiano, el término forma parte de la jerga de uso común, pareciera que en el fondo de la mente de los directivos se plantea, como aspiración univoca, de cómo debiera operarse.

Todos los integrantes de un grupo humano buscan alcanzar un propósito cuando se reúnen; el triunfo de su equipo, ganar un torneo, un concurso, sobresalir ante los demás directivos por sus resultados, etc., en este sentido el trabajo en equipo está siempre asociado a la razón por la cual se crea y la búsqueda constante de contar con las personas indicadas para obtener los resultados esperados.

Esto implica entonces, que los directivos tienen como tarea fundamental, en sus instituciones, la integración y desarrollo de tales equipos; el hacerlo, tiene para ellos algunos retos que debe considerar; tener metas claras y compartidas, lo que es el mejor aliciente para que el equipo trabaje de modo conjunto, armónico y decidido.

Contribución al perfil

El taller Integración y desarrollo de equipos de alto desempeño contribuye al fortalecimiento de las siguientes competencias generales y directivas.

Desarrollo Humano

El directivo del SNEST establece las condiciones para que él y sus colaboradores se desarrollen personal y profesionalmente.

Trabajo en Equipo

El directivo del SNEST fomenta el trabajo en equipo como elemento básico para el logro de los objetivos institucionales y del SNEST.

Liderazgo

El directivo del SNEST articula y comparte una visión que da significado a la acción institucional y crea el sentido de corresponsabilidad del proceso educativo.

Alto Desempeño

El directivo del SNEST instrumenta las estrategias para generar el máximo valor y competitividad institucionales más allá de los estándares establecidos.

Objetivo general

Comprender la importancia y analizar la naturaleza, estructura y operación de los equipos con el fin de que el participante cuente con herramientas para lograr, en la organización que dirige, equipos del más alto desempeño que respondan a los desafíos de la sociedad del conocimiento.

Competencias a desarrollar

 Determina el papel que, como directivo, juega en la integración y desarrollo de un equipo.

 Reconoce la importancia que tienen los grupos de trabajo y los equipos para el desarrollo de la organización y de los individuos que la conforman.

 Distingue la naturaleza y las características de los diferentes tipos de grupos de trabajo y equipos.

 Identifica los elementos que contribuyen al desarrollo de un propósito efectivo y dirección atrayente en los equipos reales y de alto desempeño.

 Conoce los elementos que contribuyen a la configuración y composición de un equipo, particularmente en función de las competencias de los miembros requeridas para lograr un alto desempeño.

 Reconoce la necesidad y el alcance de otorgar a los equipos una estructura que favorezca su desempeño (información, delegación, capacitación, liderazgo y recursos).

¿Qué es un equipo?

Un equipo son dos o más personas con una meta común que trabajan juntas para lograr su objetivo deseado.

Los equipos comparten una meta común: cambiar algo para mejorar y/o introducir nuevos cambios para apoyar la estrategia y los objetivos de la organización. Las iniciativas de cambio exitosas impulsadas por equipos tienen cinco factores básicos en común:

1. Meta de beneficio total (“win-win: las metas y estrategia de cambio de la organización se reflejan en el trabajo en equipo.

2. Apoyo en todos los niveles: administración, sindicatos (de haberlos), empleados.

3. Liderazgo a cargo de personas clave: visión clara y participación activa en el emprendimiento de cambio.

4. Un enfoque adaptativo planificado: flexibilidad en lugar de adhesión rígida a pautas y cronogramas preestablecidos.

5. Conocimientos y destrezas: la administración y los empleados tienen los conocimientos y las destrezas necesarias para desempeñarse en sus puestos de trabajo.

Un trabajo en equipo eficaz requiere de una combinación de personas que tengan diferentes estilos o enfoques del trabajo en equipo, por ejemplo:

 Una misión clara y un plan para cumplirla.

 Relación positiva y apoyo de la organización.

 Apertura, excelente comunicación y confianza de los demás miembros del equipo.

 Un talento especial para contribuir al equipo.

Ventajas de funcionar como equipo

Los equipos eficaces ofrecen una ventaja competitiva y pueden introducir mejoras en una serie de áreas, entre ellas las siguientes:

 Incremento en la flexibilidad de contratación.

 Mejoras en los procedimientos y métodos de trabajo.

 Aumento de la atracción y la retención.

 Mejora en la tasa de rendimiento.

 Incremento en la calidad de los servicios y productos.

 Reducción de los niveles de apoyo al personal.

 Mejoras en la toma de decisiones.

 Reducción de la supervisión.

Desafíos para los equipos de trabajo

Los equipos de trabajo pueden tener que enfrentar numerosos desafíos, muchos de ellos vinculados a la implementación, las expectativas cambiantes, y a los procesos y sistemas organizacionales, y también a la cuestión fundamental de aprender cómo funcionar en equipo. Debajo hay ejemplos de potenciales desafíos para los equipos de trabajo.

 Incremento potencial de los costos de capacitación; la necesidad de personal adicional de apoyo para la capacitación.

 Incremento potencial de los costos salariales.

 Resistencia de la administración de línea media.

 Resistencia de grupos de apoyo al personal.

 Incumplimiento de expectativas de crecimiento y desarrollo personal.

 Potencial conflicto entre participantes y no participantes si sólo se forman algunos equipos.

 Tiempo perdido en reuniones de equipo.

 Impacto sobre escalafones de carrera establecidos: organizarse en torno a equipos puede cambiar el tipo de oportunidades en pos de las cuales estén trabajando los empleados.

Tipos de equipos

Equipo de trabajo transnacional: También conocido como equipo horizontal

Equipo de proyecto: Este equipo consiste de individuos que forman un equipo para un proyecto específico.

Equipo de trabajo funcional: Este equipo consiste de empleados de un área en particular, como por ejemplo contabilidad o RRHH, que combinan sus destrezas y pericia para atender a ciertos grupos de clientes.

Fuerza de tareas (semejante a un equipo de proyecto): La misión de este equipo es encarar una cuestión estratégica a largo plazo

Equipo de mejoramiento continuo (también conocido como círculo de calidad o equipo kaizen):

Equipo de alto desempeño: Típicamente, este equipo está conformado por los mejores talentos y se concentra en objetivos estratégicos a corto o largo plazo.

Equipo mundial virtual: Este equipo reúne a miembros de todo el mundo y trabaja en un medio virtual.

Equipo ejecutivo: Este equipo consiste de ejecutivos que se reportan al director general de operaciones.

Liderazgo de equipos

El centro de atención de un líder de equipo tiene tres aspectos: 1) pensar en términos de administrar un equipo que necesita cumplir una tarea en particular en lugar de pensar en individuos que se encargan de partes de un trabajo; 2) organizar al equipo para que funcione de forma productiva; y 3) concentrarse en el desempeño del equipo. Dependiendo de los requerimientos del equipo, la función del líder puede variar (por ejemplo, fijar metas con individuos o con el equipo como grupo, capacitación del equipo, brindar una devolución sobre el desempeño, actuar como recurso).

Tema 2: Naturaleza de los equipos. Atributos de los equipos de alto desempeño

David A. Whetten y Kim S. Cameron

 Resultados del desempeño.- Los equipos de alto desempeño hacen cosas. Producen algo, no solo lo analizan. Sin un logro los equipos se disuelven y se vuelven ineficaces a través del tiempo.

 Propósito y visión específicos compartidos.- Cuanto más específico es el propósito puede ocurrir mayor compromiso, confianza y coordinación. Los individuos no trabajan para ellos mismos, trabajan por los demás en la búsqueda de un compromiso compartido. El propósito compartido también puede ser el mismo como una visión motivadora de lo que el equipo debe lograr.

 Responsabilidad interna mutua.- El sentido de responsabilidad interna es mucho mayor que en cualquier responsabilidad impuesta por un jefe o alguien externo. La autoevaluación y la responsabilidad caracterizan a un equipo de alto desempeño.

 Borrar las distinciones formales.- Los miembros del equipo hacen lo que sea necesario para contribuir a la actividad sin importar los títulos o posiciones anteriores. La participación en el equipo y los roles del equipo son mas predominantes en el estatus externo.

 Roles de trabajo coordinados y compartidos.- Los individuos siempre trabajan en coordinación con los demás en el equipo. El resultado deseado es un solo producto de grupo, no un conjunto de productos individuales.

 Ineficacia que lleva a eficiencia.- Debido a que los equipos permiten compartir y participar hay influencia mutua acerca del propósito y difuminan los limites de los roles que al inicio pueden ser ineficientes. Conforme el equipo se desarrolla debido a que han llegado a conocerse entre ellos tan bien y pueden anticipar los movimientos de cada uno, se vuelven muchos más eficientes que las personas que trabajan solas.

 Calidad extraordinariamente alta.- Los equipos producen resultados por encima de los estándares actuales de desempeño. Sorprenden y encantan a los diversos interesados con niveles de calidad no esperados y nunca antes obtenidos. Existe intolerancia a la mediocridad, así que los estándares de desempeño son muy altos.

 Creatividad hacia la mejora continua.- Innovaciones a gran escala, así como pequeñas mejoras que nunca terminan, caracterizan los procesos del equipo y las actividades. La insatisfacción con el statu quo lleva un flujo constante de ideas nuevas, experimentación y a una búsqueda de progreso.

 Alta credibilidad y confianza.- Los miembros del equipo confían en los demás en forma implícita, defienden a los miembros que no están presentes y forman relaciones interdependientes entre ellos. La integridad personal y la honestidad caracterizan las actividades de equipo y las interacciones de los miembros del equipo.

 Claridad de las competencias fundamentales.- Los talentos únicos y las ventajas estratégicas del equipo y sus miembros están claros. Las formas en las que estas capacidades se pueden utilizar para llegar a los objetivos del equipo están bien

entendidas. Las actividades extrañas y las desviaciones de la misión central del equipo reciben baja prioridad.

Introducción a los equipos de alto desempeño

Típicamente, un equipo de alto desempeño se forma por una razón específica, y los miembros a menudo son considerados como los mejores y más brillantes para producir resultados extraordinarios. Los equipos de alto desempeño abordan cuestiones complejas (por ejemplo, mejorar un proceso de fabricación para reducir defectos, incrementar la satisfacción del cliente y propulsar las ventas) que tienen el potencial de producir un impacto positivo significativo en la organización.

Una serie de factores típicamente encontrados en la gestión de los recursos humanos (HRM por sus siglas en inglés) afecta la viabilidad y eficacia de los equipos de alto desempeño y el modo en que trabajan en conjunto, desde la contratación de personal, pasando por las asignaciones de tareas y hasta la capacitación y la comunicación (ver Figura 1). Estos factores, junto con las características de un equipo de alto desempeño y un sólido liderazgo de equipo, ejemplifican el carácter único del equipo de alto desempeño.

Contrarias con libertad.

 Inspirar la escucha activa: Enfatizar no sólo la emisión de comunicación sino también su recepción.

 Involucrar a todos los miembros del equipo todo el tiempo: Durante los debates del equipo, la toma de decisiones o las sesiones de resolución de problemas, incluir específicamente a aquellos miembros que se muestren callados e introvertidos.

 Realizar lluvias de ideas para generar y evaluar ideas: Separar la generación de ideas de la fase de evaluación reduce el temor a la crítica e incrementa la disposición de los miembros a sugerir ideas fuera de lo común.

 Dominar el arte de la resolución de conflictos: La comunicación clara puede llevar a conflictos. Los equipos deben ser capaces de mantener altos niveles de comunicación y evitar quedar atorados en diferencias de opinión o conflictos de personalidades.

Elementos primarios para el lugar de trabajo de alto desempeño

La siguiente es una lista de factores adicionales que afectan la eficacia de un equipo de alto desempeño, específicamente el ambiente laboral del equipo.

 Colaboración: Apoyar la necesidad de los miembros del equipo de desarrollar estrategias, resolver problemas, planificar, innovar y comunicarse en una variedad de ambientes para satisfacer las interacciones espontáneas y programadas.

 Privacidad: Garantizar la privacidad que permita a los miembros del equipo concentrarse y enfocarse, así como tener la flexibilidad necesaria para lograr la confidencialidad.

 Movilidad: Suministrar las herramientas y políticas para trabajar en cualquier lugar, en cualquier momento, conforme a las necesidades y funciones laborales de los integrantes del equipo.

 Anclajes: Entender los elementos clave esenciales para el desempeño laboral de los miembros del equipo (por ejemplo, personas, laboratorios, archivos, teléfonos celulares, laptops).

 Acústica: Diseñar el lugar de trabajo para minimizar las distracciones que afectan la productividad.

Literatura e investigación

Nuevas reglas para el compromiso estratégico 2

 Este artículo subraya la función crítica de una estrategia organizacional eficaz, en particular, cómo crear y fortalecer equipos de alto desempeño de arriba hacia abajo es clave para lograr la administración superior de personas y procesos. Entre las cinco reglas para el despegue estratégico, la regla número cuatro se centra en la formación de equipos de alto desempeño en toda la organización. Los equipos de alto desempeño exigen responsabilidad individual y colectiva a la vez. Según este artículo, los equipos de alto desempeño comparten ocho atributos que los preparan para la toma de decisiones estratégicas (ver los puntos resaltados a continuación).

Guttman, H. M., & Hawkes, R. S. (2004). New rules for strategic development. The Journal of Business Strategy, 25, 1, 34-39.

MacMillan, P. (2001, June 18). Six characteristics of a high-performance team. Canadian HR Reporter, 14, 12, 11.

Tema 3: Elementos constitutivos de los equipos de alto desempeño

Lectura: Fuente Ovejuna o el secreto de los equipos de alto desempeño

Rafael Echeverría

Una de las ofertas más frecuentes en el mundo de la consultoría de empresa promete transformar los actuales equipos de trabajo en equipos de alto desempeño. Salvo escasas excepciones, quienes las contratan suelen terminar profundamente desilusionados. La brecha entre lo prometido y las expectativas generadas, por un lado, y los resultados posteriormente alcanzados, por el otro, es frecuentemente abismante. Este es un tema, por lo tanto, en el que es preciso entrar con mucha prudencia pues uno suele encontrarse, como punto de partida, con una justificada desconfianza.

A pesar de lo anterior, es necesario reconocer que durante los últimos años se han hecho avances importantes, primero, para comprender el secreto que subyace en el desempeño de los equipos y, luego, para realizar transformaciones capaces de sorprender a los más incrédulos. Estos avances se han realizado de manera dispersa, pero una vez integrados en una propuesta coherente, suelen producir lo que pareciera ser un milagro. Equipos que durante un largo tiempo exhibían desempeños mediocres, son transformados en equipos que sorprenden no sólo a sus clientes, sino también a sus propios miembros. ¿Cuál es el secreto? La combinación de muy diversos factores, algunos de los cuales procuraremos exponer en este breve artículo.

La dinámica de las relaciones

En términos generales, podemos señalar que el factor quizás más importante en lograr este resultado guarda relación con el desarrollo del enfoque sistémico en la mirada que hoy se le confiere al desempeño de los equipos. El término desempeño es muy especial. Por un lado apunta a la acción, al comportamiento. Pero va más lejos. Tiene el gran mérito de mirar ese comportamiento desde la perspectiva de los resultados que genera. Acción y resultados aparecen como dos facetas indisociables del desempeño (performance).

Lo primero a destacar cuando se trabaja con equipos es que la suma de desempeños individuales destacados no siempre genera como resultado equipos de desempeño destacable. La clave del desempeño de los equipos no está, estrictamente, en las competencias de sus miembros individuales. La real clave del desempeño de los equipos se encuentra en algo muy diferente: la particular dinámica de relaciones entre sus miembros. Este factor no logra ser percibido si observamos la manera cómo cada individuo se comporta aisladamente. Lo importante es cómo los miembros del equipo se comportan en conjunto en la flecha del tiempo. Esa dinámica de relaciones es la que determina que en algunos casos el desempeño de un equipo sea inferior, equivalente o superior a la suma de las acciones individuales de sus miembros.

Todos hemos tenido la experiencia de haber participado en equipos en los que sentíamos que cuando estábamos juntos perdíamos el tiempo y que más valía haber estado haciendo algo por cuenta propia. Eso es precisamente el rasgo característico de un equipo de bajo desempeño. En contraste con él, algunas veces hemos tenido la experiencia opuesta.

Cuatro dominios de intervención

En nuestra metodología para transformar equipos de trabajo, distinguimos cuatro dominios de intervención, ninguno de los cuales puede ser ignorado. El primero de ellos es el dominio de la renovación (o de las competencias de sus miembros y de su compromiso con los resultados y el aprendizaje). Cuando hablamos de competencias, reconocemos dos áreas diferentes: las competencias técnicas y las que llamamos competencias genéricas. De ambas, las más importantes son las segundas. El segundo dominio es aquel que llamamos de la dirección del equipo. Un equipo que no sabe dónde va y cómo llegar donde se propone, simplemente no puede ser un equipo de alto desempeño. Este es un factor del que no puede prescindirse. El tercer dominio es aquel de la adecuación del equipo a la estructura y políticas del sistema del que es parte. Por mucho que uno busque transformar a un equipo, si el sistema al que pertenece es incoherente con los cambios introducidos, tarde o temprano el sistema volverá a absorberlo, a menos que el propio equipo emprenda la transformación estructural de su sistema. Todos esos dominios no pueden ser olvidados.

Resumen de J. Tellez, con base en:

Mitchel, A. (1995) Delegación de poderes en su empresa. Biblioteca de desarrollo directivo.

Murrell, K. L. y Meridith, M. (2002) “Empowerment para su equipo”. En Directivos Hoy. México: Mc. Graw Hill.

Robert, B. (1995) ¿Cómo delegar funciones al personal para lograr una mejor gerencia? Biblioteca de negocios.

Desarrollo de equipos de alto desempeño

El arte de la retroalimentación en los equipos de alto desempeño

Rafael Echeverría

Pocos factores inciden tan decisivamente en el buen funcionamiento de los equipos como la manera como sus miembros intercambian juicios: Esta práctica de entregar y recibir juicios es lo que llamamos el arte de la retroalimentación o “feedback”. Su importancia en el desempeño tanto individual como colectivo no debe extrañarnos. La manera como los individuos intercambian juicios tiene efectos múltiples. Ella incide de manera importante en la emocionalidad del grupo y su disposición a la acción. Afecta la calidad de las relaciones interpersonales y la confianza que los miembros mantienen entre sí y con el equipo como un todo. Por último, compromete las posibilidades de aprendizaje, de mejoramiento e innovación del equipo. Un equipo que no sabe intercambiar juicios críticos sobre su propio desempeño, difícilmente podrá aprender de sus errores e insuficiencias.

Intercambiar juicios, particularmente cuando estos son críticos, no es fácil. Nuestra primera reacción suele ser defensiva. Resistimos la crítica. Nos sentimos cuestionados como persona. En muchas oportunidades, no podemos evitar sentirnos ofendidos o avergonzados.